Zwischen Leadership und Leadershit: Absurde Wahrheiten aus den Chefetagen

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Der alltägliche Führungswahnsinn lässt auch im digitalen Wandel grüßen – nicht nur auf den Chefetagen, sondern überall im Unternehmen. Eine Glosse von Stefan Häseli über merkwürdige Wahrheiten zur Leadership.
Leadership - Stefan Häseli

Im disruptiven Firmenalltag ist alles immer und zu jeder Zeit in Bewegung. Die Vielzahl und steigende Komplexität der Erneuerungen erfordern ein schnelles Erkennen der Zusammenhänge und ein ebenso rasches Handeln aufgrund wirksamer Entscheidungen. Das alles wirkt sich unweigerlich auf die Leadership aus. Schließlich sind Führungskräfte auch nur Menschen. Selbst wenn man von ihnen oft unmenschliche Dinge erwartet: Stets inhaltlich auf dem Laufenden, menschlich zu kommunizieren, zu lenken und zu leiten. Dabei die Strategie ebenso wenig zu vergessen wie die Mitarbeiter.

Ganz zu schweigen von der Herausforderung der digitalen Transformation, die täglich flexibel und agil gehandhabt sein will. Welche Auswirkungen das alles haben kann, zeigen die folgenden ausgewählten, mehr oder weniger fiktiven Geschichten von und mit Hannes, 49. Der studierte Betriebswirt, Produktionsleiter und Mitglied der Geschäftsleitung eines internationalen Industriekonzerns versucht, mehr Impulsgeber als Kontrollinstanz zu sein.

Leadership: Lieber dienen anstatt dirigieren

Statt zu dirigieren will er lieber dienen. Mit klarer Kommunikation, kollegialem Stil und hoher Wertschätzung ist es sein Ziel, mit Ergebnissen aufzuwarten. Trotz bester Absicht, gelingt ihm das nicht immer. Und während wir uns beim Lesen noch wundern über die eine oder andere Absurdität, merken wir, dass wir so einiges bestimmt schon einmal erlebt haben – im Meeting, auf der Chefetage oder im Büro (nebenan). Und wenn wir ganz ehrlich sind, haben wir das eine oder andere merkwürdige Verhalten sogar an uns selbst schon beobachtet.

Story 1 zur Leadership: Wie man sich bildet, so führt man(n)

Montagmorgen acht Uhr. Eine Stunde bis zur Sitzung der Geschäftsleitung. Hannes bereitet seine Tagesordnungspunkte vor: Mitarbeiter sind keine ausgefallen, im Betrieb läuft alles. Eine gewonnene Stunde. Einzig eine alte Aufgabe wartet noch auf Erledigung. Bis Ende des Monats muss Hannes der HR-Abteilung seine Weiterbildungsbedürfnisse mitteilen. Als Führungskraft hat er Anrecht auf fünf Tage aus dem eigenen Seminarprogramm. „Anrecht“ ist nur die offizielle Formulierung, in Wirklichkeit steht „Erwartung“ subtil zwischen den Zeilen.

Hannes käme ohne Weiterbildung aus, aber imagetechnisch geht das nicht. Also nutzt Hannes heute die Zeit, um sich schlau zu machen. Er blättert im Katalog von vorne nach hinten und wieder zurück. Nichts überzeugt ihn. Er beschließt, zunächst eine Anforderungsliste zu erstellen und dann das passende Seminar zu suchen.

Sich als „Macher und Entscheider“ positionieren

„Anspruchsvolle Mitarbeitergespräche führen“ könnte er im Moment gut gebrauchen. „Allerdings”, schießt es Hannes durch den Kopf, „riecht das nach Rollenspiel mit Videoaufnahmen”. Den Nutzen sieht er ein, aber so stark exponieren möchte er sich doch nicht. Er will ja nicht bloß etwas lernen, sondern auch bei den anderen Kursteilnehmern Eindruck schinden. Im Grunde täte Hannes etwas „Präsentationstechnik“ gut. Auch da gibt es Rollenspiele, aber darauf könnte man sich ja vorbereiten. Wäre da nicht das Problem: Macht er die Vorbereitungsaufgaben, wird er wohl der einzige sein, der sie gemacht hat. Macht er sie nicht, hat er ein Imageproblem.

Die Gedanken von Hannes drehen im Kreis. Noch 15 Minuten bis zur Sitzung. Am liebsten würde er dem HR-Kollegen die Anmeldung gleich mitgeben. Einmal mehr könnte sich Hannes subtil als „Macher und Entscheider“ positionieren. Dazu würde passen, wenn er sich für den Workshop „Entscheiden – schnell und richtig“ anmeldet. Das zeigt, dass ihm das Thema wichtig ist. Und die Tatsache, die Anmeldung sehr früh abzugeben, verdeutlicht, dass er auf höchstem Niveau Fortschritte machen möchte. Das macht Eindruck und verleiht Respekt.

Noch drei Minuten. Hannes spurtet in das Meeting. Beim Punkt „Weiterbildung für das Management“ greift Hannes freudig zu seinem ausgefüllten Formular. Doch alles kommt anders! Der CEO gibt dem HR-Leiter das Wort: „Liebe Kolleginnen und Kollegen, aus finanziellen Gründen wurde das Budget für die Weiterbildung der Kaderstufen 1-3 bis auf Weiteres gestrichen.“

Story 2 zur Leadership: Mitarbeitergespräche sind (k)eine Kunst!

Die Zeit ist reif. Das Verhalten eines Mitarbeiters gefällt Hannes schon lange nicht mehr. Die Leistungen des Kollegen Mustermann sind alles andere als mustergültig. Termine werden so knapp eingehalten, dass es oft unsicher ist, ob es klappt. Außerdem häufen sich die Krankentage am Montag nach Heimspielen des Lieblings-Fussballclubs. Immer wieder hat Hannes sich eingeredet, dass es besser werde und Mustermann nicht damit konfrontiert. Im Grunde aber ist es so, dass Hannes das entscheidende Gespräch seit Monaten vor sich herschiebt. Jetzt ist es soweit für Leadership.

Hannes hat Fakten gesammelt und bastelt sich einen Leitfaden für das Gespräch mit Mustermann. Wie soll er beginnen? Etwas Smalltalk? Das schafft Atmosphäre. Allerdings ist zu viel davon auch nicht gut. Man soll nicht zu kollegial wirken, wenn es hart auf hart kommt. Stichwortartig notiert Hannes: „Kurzer Smalltalk: Wetter passt immer, fragen ob er Skifahren geht“. Aber was, wenn der Mitarbeiter gleich nach dem Ski-Urlaub fragt? Also muss ein unverfänglicheres Thema her. „Wie geht’s?“ Nicht sehr kreativ und es interessiert ihn auch nicht besonders – auf der anderen Seite fragt sein Chef ihn das auch immer.

Leadership: Harmoniebedürfnis aufgeben, um dem Chef zu gefallen

Dann zum Problem: „Ich bin heute da, um mit Ihnen…“ das hört sich zu sehr nach Verhör an, zu dramatisch. Also direkter: „Herr Mustermann“ – das ist etwas förmlich, distanziert, schießt es Hannes durch den Kopf. „Geschätzter Herr Mustermann“. Genau, das drückt Wertschätzung aus, so steht es im Leitbild. Also: „Geschätzter Herr Mustermann, ich bin grundsätzlich zufrieden mit Ihnen“. Nein, das gefällt Hannes nicht. „Grundsätzlich zufrieden“ hört sich negativ an. Dann kann er ja gleich sagen: „Ich bin unzufrieden mit Ihnen.“ Aber das ist doch recht hart, wie ein Schlag ins Gesicht.

Hannes überlegt, wie er es denn selbst gern hätte? Ehrlich, offen, aber ohne zu verletzen. Konfrontieren, aber eine gute Stimmung halten? Hannes ist am Verzweifeln. Soll er sein Harmoniebedürfnis aufgeben, um seinem Chef zu gefallen? Soll er seinen Mitarbeiter verstimmen, um danach noch mehr Probleme zu haben? Aber wenn’s so weitergeht wie bisher, geht’s eben auch nicht.

Hannes sucht in den Seminarunterlagen der Führungsausbildung nach einem Leitfaden und den gängigsten Gesprächsmodellen. Es ist zum verrückt werden. Nach zwei Stunden Vorbereitung, holt sich Hannes einen Kaffee. Beim Automaten steht Mustermann. Er telefoniert privat. Hannes schaut ihn verdattert an, Mustermann schaut zurück und fragt: „Passt etwas nicht?“. Hannes ist sauer und spontan entwischt ihm ein: „Ja, dass Sie privat telefonieren und nicht arbeiten“. 

Hannes muss gerade sehr glaubwürdig gewirkt haben. Mustermann unterbricht das Gespräch und geht an seinen Arbeitsplatz. Hannes ist stolz, einen solch tollen Gesprächseinstieg gefunden zu haben. Mit gesundem Menschenverstand lässt sich doch vieles erreichen. Zufrieden wendet sich Hannes dem Tagesgeschäft zu – im Wissen, ein Mitarbeiterproblem konstruktiv angegangen zu sein und gelöst zu haben – oder auch nicht!

Leadership - Stefan Häseli

Über den Autor: Stefan Häseli regt als internationaler Speaker dazu an, wirkungsvolle Kommunikation im Alltag mit Spaß zu erleben. Der 5-Sterne-Redner ist Autor zahlreicher Bücher und Kolumnen. Als Business-Comedian präsentiert er Absurditäten aus den Management-Etagen mit feinsinnigem Humor.

Stefan Häseli: Best Practice Leadershit. Absurde Wahrheiten aus den Chefetagen, 184 Seiten, 19,95 Euro, ISBN: 978-3-86980-454-5, Verlag BusinessVillage

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