Zusammenarbeit von IT- und Fachabteilung verbessern

„Die Fachabteilungen verlangen dauernd aufwändige Zusatzfunktionen in der Software – und das stets sofort.“ Solche Klagen vernimmt man häufiger aus den IT-Abteilungen von Unternehmen. Und zugleich beschweren sich deren Fachbereiche häufig: „Die ITler haben von unserer Arbeit keine Ahnung. Die verstehen nicht, was wir brauchen.“ 

Eine Ursache für das häufig angespannte Verhältnis zwischen den IT- und den Fachabteilungen von Unternehmen liegt in wechselseitigen Vorurteilen. So unterstellt die IT-Abteilung zum Beispiel dem Vertrieb oder der Produktion Planlosigkeit, wenn diese Bereiche Systemanpassungen wünschen. Die Fachabteilungen hingegen unterstellen der IT-Abteilung zu wenig Flexibilität, wenn diese auf Wünsche mit Aussagen wie „das geht technisch nicht“ reagiert. Unter solchen Prämissen ist eine effektive und vertrauensvolle Zusammenarbeit nur schwer möglich. Das schlägt sich sofort in der Qualität der Arbeit nieder mit der Folge, dass definierte Ziele nicht erreicht sowie Zeit- und Budgetvorgaben überschritten werden. Entsprechend wichtig ist ein gutes Arbeitsklima zwischen IT- und Fachabteilungen für eine effektive Projektarbeit. Lesen Sie hier,  wie betriebliche Organisationen die erforderlichen Voraussetzungen schaffen.

Tipp 1: Feste Ansprechpartner benennen

Häufig entstehen Irritationen in Projekten dadurch, dass die Beteiligten nicht wissen, an wen sie sich wenden können. Daher sollte auf Seiten des Auftraggebers und des Auftragnehmers jeweils ein fester Ansprechpartner benannt werden,  an den sich die Projektbeteiligten mit ihren Anliegen wenden können. Dieser Ansprechpartner sollte zum Beispiel die Arbeitsabläufe und die Arbeitssituation in der jeweils anderen Abteilung kennen, außerdem sollte er die Sprache des jeweiligen Bereichs sprechen. Das gilt insbesondere für den Ansprechpartner in der IT-Abteilung, denn sie hat eine Dienstleistungsfunktion in der Organisation. Er muss als interner Dienstleister einerseits seinen Kunden das Gefühl „der versteht mich“ und „dem kann ich mein Anliegen anvertrauen“ vermitteln können. Andererseits muss er jedoch auch in der Lage sein, im Bedarfsfall seinem Gesprächspartner auch nachvollziehbar zu erläutern, warum gewisse Wünsche nicht erfüllbar sind. Sonst entsteht beim Gegenüber aus der Fachabteilung schnell der Eindruck: Die wollen nicht.

Tipp 2: Kein informeller Informationsaustausch

Häufig werden in Unternehmen wichtige Informationen an Kollegen in den anderen Abteilungen „en passant“ weitergegeben. Hierfür ein Beispiel: Ein Mitarbeiter der Vertriebsabteilung sagt einem Kollegen aus der IT-Abteilung bei einem eher zufälligen Treffen beiläufig: „Es wäre übrigens gut, wenn wir aus unserem neuen CRM-System auch die Umsatzpotenziale unserer A-, B- und C-Kunden, selektiert nach Branchen, abrufen könnten. Das würde uns die Vertriebsplanung erleichtern.“ Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass der ITler den Wunsch vergisst. Wenn nicht, besteht die Gefahr, dass die von ihm entwickelte Lösung nicht den Vorstellungen der Fachabteilung entspricht, weil sich die Beteiligten nicht darauf verständigt haben, welche Anforderungen die Lösung erfüllen muss.

Ebenfalls häufig informieren Mitarbeiter der IT-Abteilung interne Kunden eher beiläufig oder versteckt über Probleme bei der Umsetzung. Die Folge: Die internen Kunden sind völlig überrascht, wenn sie bei einem Meeting beispielsweise erfahren, dass die Zeitpläne nicht eingehalten werden. Hierüber sind wiederum die Vertreter des IT-Bereichs überrascht, denn aus ihrer Sicht haben sie den internen Kunden bereits frühzeitig über die voraussichtlichen Verzögerungen informiert.

Für bereichsübergreifende Projekte sollte gelten: Aufträge dürfen nicht zwischen Tür und Angel vergeben und angenommen werden. Dasselbe gilt für Auftragsänderungen und für Probleme, die das Erreichen der Projektziele gefährden. Auch hier muss insbesondere für die IT-Dienstleister die Maxime gelten: Der Informant ist verantwortlich dafür, dass seine Botschaft beim Gegenüber ankommt. Und er muss sich auch vergewissern, dass diese vom Adressaten verstanden wurde.

Tipp 3: Für klare Abläufe und Absprachen sorgen

Damit die Zusammenarbeit zwischen Fach- und IT-Abteilung gelingt, sind auch klare Prozesse nötig. Das heißt, es sollte nicht nur geklärt werden, wer wofür zuständig ist. Geklärt werden sollte auch, wie die Aufgaben erledigt werden. Dies ist nötig, weil die Mitarbeiter der IT- und der Fachabteilung – aufgrund ihrer unterschiedlichen Funktion in der Organisation – oft ein unterschiedliches Projektverständnis haben. Auch ihr Verständnis darüber, was solche Begriffe wie Planen und Evaluieren, Sich-Informieren oder Feedback geben, bedeuten, divergieren ihre Auffassungen stark.

Daher ist es wichtig, sich auf eine gemeinsame Terminologie und über das konkrete Vorgehen zu verständigen. Das gelingt den Beteiligten meist am ehesten, wenn sie sich bei der gemeinsamen Arbeit auf etablierte Vorgehensmodelle wie Srcum oder Prince2 stützen. Denn sie geben den Projektbeteiligten Werkzeuge an die Hand, um sich darüber zu verständigen, wie zum Beispiel die Aufgaben geklärt werden. Ebenso wichtig sind auch regelmäßige Treffen, bei denen sich die Beteiligten über den Projektstand und -verlauf austauschen.

Tipp 4: IT-Tools nutzen

Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung von IT-Tools für die Kommunikation in Projekten. Häufig existieren keine verbindlichen Anwendungen, sodass jeder Mitarbeiter sich entweder eine eigene Excel-Lösung zum Planen der Aufgaben bastelt oder den Outlook-Terminplaner nutzt. Entsprechend schwer und zeitintensiv ist die wechselseitige Koordination und entsprechend groß das Konfliktpotential.

Um die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen zu verbessern, sollte daher ein gemeinsames Laufwerk oder ein Wiki im Intranet des Unternehmens eingerichtet werden, das eine geordnete Projekt-Dokumentation ermöglicht. Dann haben nicht nur alle Beteiligten Zugriff auf die für sie wichtigen Dokumente, sie wissen auch, wo sie diese finden.  

Auch ein Ticket-System wirkt sich oft positiv auf die Zusammenarbeit aus. Denn mit einem solchen automatisierten Mail-System lassen sich viele Probleme in der Kommunikation beseitigen. Hat zum Beispiel ein Projektmitarbeiter aus der Produktion oder dem Controlling einen Änderungswunsch, klickt er einfach auf den „Ticket“-Button der Software. In der Maske, die sich dann öffnet, beschreibt er kurz sein Anliegen. Klickt er danach auf den „Versenden“-Button, erhält er Sekunden später eine Empfangsbestätigung in der Art: „Ihre Anfrage ist bei uns eingegangen. Unsere durchschnittliche Reaktionszeit beträgt zwei Stunden.“ Spätestens nach der genannten Zeit sollte die nächste Statusmeldung erfolgen wie  „Hallo, ich bearbeite Ihr Anliegen. Ich schätze, dies wird ein bis zwei Stunden dauern.“ Wenn zum Beispiel die gewünschte Funktion implementiert wurde, erhält der Auftraggeber eine Bestätigung.

Tipp 5: Persönliche Kommunikation fördern

Die bisherigen Tipps bezogen sich primär auf die Arbeitsstrukturen und -prozesse in Projekten und die genutzten Tools. Dabei gilt: Projekte laufen in der Regel umso reibungsloser, je besser die Projektbeteiligten sich persönlich kennen und verstehen. Denn wenn Hans Stapel aus der IT-Abteilung Luise Riegel aus dem Kundenservice-Center kennt und mag, wird er ihr, wenn sie nicht sofort auf ein Anliegen reagiert, nur selten unterstellen: „Die will unsere Arbeit boykottieren.“ Ähnlich verhält es sich, wenn Luise Riegel mit einer Lösung von Hans Stapel unzufrieden ist. Dann wird sie sich nicht gleich beim Chef beschweren.

Deshalb ist es weder hinausgeworfenes Geld noch verschwendete Zeit, wenn sich zum Beispiel die Beteiligten in einem Projekt regelmäßig zu einem Projektfrühstück treffen. Solche eher informellen Treffen ersetzen aber nicht offizielle Meetings oder Teamentwicklungsmaßnahmen, in denen sich die Projektbeteiligten auf Grundregeln der Kommunikation verständigen. Eine solche Regel kann lauten: „Wir rufen uns bei Problemen zunächst an“. Eine weitere Grundregel sollte sein: „Wenn etwas nicht klappt, unterstellen wir dem Partner trotzdem eine gute Absicht.“ Beherzigen alle Beteiligten solche Grundregeln, dann lassen sich viele Irritationen vermeiden und die Qualität der Zusammenarbeit steigt.