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Psychologische Hürden bei der IT-Prozessautomation

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Psychologische Hürden bei der IT-Prozessautomation

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Auch wenn die Automation der IT-Prozesse einen erheblichen Nutzen wie höhere Effizienz und Qualität in der IT-Organisation verspricht, setzt sie sich in der Praxis vergleichsweise mühsam durch. Nach den Erkenntnissen der Consultants von Ogitix tragen auch psychologische Aspekte eine Schuld daran: 1. Schwerer Abschied von Gewohnheiten: Nirgendwo wirken lange praktizierte Verhaltensmodelle widerständiger gegen Veränderungen als bei den Prozessen. Diese Erfahrung hat auch gemacht, wer sich um eine Standardisierung bemüht hat. Selbst die Einführung von ITIL änderte häufig wenig daran, dass abseits der definierten Abläufe die sogenannten Hey-Joe-Prozesse weiterhin gepflegt werden. Dies gilt auch für die Automation, weil ein Abschied von manuell gesteuerten Abläufen zwangsläufig mit einem Abschied von Gewohnheiten einhergeht.

2. Sichereres Gefühl beim manuellen Handling: Auch wenn die Firmen inzwischen in einer sehr digitalisierten Welt mit einer Vielzahl elektronischer Prozesse leben, scheint das manuelle Tun bei den Handelnden in der IT immer noch ein größ;eres Vertrauen als technisch automatisierte Prozesse auszulösen. Die Transparenz ist größ;er, die Aktionen und Reaktionen sind relativ sichtbar, mögliche Probleme scheinen einfacher erkennbar zu sein. Dadurch bleibt der Prozess und bekommt ein konkretes Gesicht, während die nach festen Regeln funktionierende Automation von Abläufen relativ abstrakt empfunden wird. Kontroverserweise zeigt die Erfahrung aus realisierten Projekten aber, dass sich die Beteiligten bei proaktiver Unterstützung durch eine Software zur IT-Prozess-Automation entlastet und sicherer in ihrem Handeln fühlen.

3. Es werden zu groß;e Projekte befürchtet: Die Agenda der IT-Manager mit wichtigen Vorhaben ist sowieso schon umfangreich genug, deshalb treten sie früh auf die Bremse, selbst wenn sie die Prozessautomation als notwendig erachten. Ihre zurückhaltende Priorisierung gründet auf der Befürchtung, damit – abgeleitet aus den vielfach sehr umfangreichen Projekten für das Business Process Management – eine sehr komplexe Maß;nahme zu initiieren. Dabei besteht keinerlei Notwendigkeit dazu und ist es im Gegenteil sogar vorteilhafter, mit überschaubaren Teilprojekten sukzessive vorzugehen und Erfahrungen in den Folgeschritten zu nutzen.

4. Angst vor starren Prozessen: Die IT-Organisation weist üblicherweise eine hohe Dynamik auf und muss sich deshalb sehr flexibel zeigen. Eine Prozessautomation steht, so eine verbreitete Meinung, im Widerspruch dazu. Aber nur auf den ersten Blick, weil sich Workflows mit den heutigen Technologien per Mausklick sehr einfach modifizieren lassen, also keine Gefahr für statische Prozesse besteht. Entsprechend notwendige Ausnahmen können so im laufenden Betrieb sukzessive aufgenommen werden und ermöglichen so nach wie vor eine Flexibilität.

5. Automation wird mit Reorganisation gleichgesetzt: Durch die Geschichte der IT zieht sich wie ein roter Faden die Automatisierung, und zwar sehr häufig von mehr oder minder umfangreichen organisatorischen Veränderungen begleitet. Daraus leitet sich vielfach die Einschätzung ab, auch bei der Prozessautomation würde dieses Schicksal zuschlagen. Dabei soll sie die Abläufe aufwandsarmer, schneller und sicherer gestalten, nicht jedoch eine Umgestaltung der organisatorischen Verhältnisse in der IT bewirken.

6. Groß;er Respekt vor den Auswirkungen für die Infrastruktursysteme: Die IT-Prozesse laufen nicht unabhängig von technischen Systemen, also spielen sie auch unmittelbar in Automationsabsichten hinein. Aus diesem Zusammenhang abgeleitet steht häufig die Befürchtung im Raum, dass mit der Prozessautomation Eingriffe in die IT-Landschaft erforderlich werden. Dabei bieten sich Wege an, bei denen die vorhandenen IT-Systeme unangetastet bleiben und auch keine neuen Integrationshürden entstehen.

7. Geringe Lust auf weitere Abhängigkeiten von externem Know-how: Im Rahmen ihrer Sourcing-Strategien versuchen IT-Verantwortliche gerade, ihren bislang vielfältigen Bedarf an externem Know-how überschaubar zu bündeln. Da empfindet man die Hinwendung zur toolgestützten Prozessautomation als kontraproduktiv, weil geglaubt wird, dass damit wieder neue Spezialkompetenzen eingekauft werden müssen. Dabei können Technologien zur Prozessautomation gewählt werden, die ohne externes Know-how auskommen und beim Einsatz mittels gängiger Methoden und Techniken in eigener Regie realisierbar ist.

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