Lieferkette: Brexit erfordert mehr Agilität und flexible Planung

Das Vereinigte Königreich hat die EU am 1. Februar 2020 verlassen. Bis zum 31. Dezember 2020 gilt nun die Übergangsphase, in der erst einmal alles beim Alten bleibt, während Großbritannien und EU versuchen, ein neues Handelsabkommen aufzulegen. Die politische Entscheidung betrifft die internationalen Versorgungsketten ganzer Industriezweige und aller Branchen. Mit den erwarteten neuen Mechanismen bei Zoll und Einfuhrprozedere werden Produktionsstaus und Verzögerungen in der Lieferkette einhergehen. Man rechnet mit dramatischen Preiserhöhungen wegen höherer Zölle sowie mit Hamsterkäufen, die sich auf die Planung auswirken.

Lieferkette: Beschränkungen im grenzüberschreitenden Handel

Handelsbeschränkungen werden auch den grenzüberschreitenden E-Commerce zwischen den EU-Mitgliedstaaten und Großbritannien erschweren, da es ohne offene Grenzen keinen freien Personen- und Güterverkehr mehr gibt. Europäische E-Commerce-Unternehmen müssen damit rechnen, dass sich Kunden aus Großbritannien den heimischen Angeboten zuwenden werden, um erhöhte Versandkosten und Zollgebühren zu vermeiden. Immerhin trägt Großbritannien zu einem Drittel des EU-weiten Online-Umsätze bei.

Eine weitere Hürde entsteht im Datenaustausch: Wird Großbritannien als unsicheres Drittland eingestuft, können laut DSGVO personenbezogene Daten nicht ohne Weiteres ausgetauscht werden. Der Brexit bringt damit nicht nur Verzögerungen, sondern auch eine große Planungsunsicherheit. Unternehmen, die flexibel sind und sich schnell anpassen können, haben die besten Chancen, den Sturm zu überstehen und auch in Zukunft erfolgreich zu sein.

Lieferkette: Unternehmen versäumen durchgängige Transformation

Doch die Systeme vieler Unternehmen sind auf diese Instabilität nicht ausgerichtet. Planungsprozesse erfolgen in der Regel mehrstufig – vom Einkauf, über die Produktion bis zum Kunden – und es liegt keine einheitliche Datenbasis vor. Gerade Betriebe, die noch mit Excel und Handzetteln arbeiten, haben jetzt das Nachsehen. Viele haben die durchgängige Transformation der Lieferkette versäumt und nur Teile wie Transport, Lager oder Planung im Einkauf verkettet. Zwar sind die technologischen Möglichkeiten mit Cloud Computing sowie einer preiswerten und schnellen Datenverarbeitung vorhanden. Doch über 90 Prozent der Firmen können das nicht abbilden: Große Unternehmen haben sich zu wenig auf den Brexit vorbereitet und der Mittelstand ist überfordert, da ihm die Experten fehlen.

Unternehmen müssen nun ihre Versorgungsketten nach und von England so planen, dass die vom Brexit verursachten Ausschläge den Betrieb nicht gefährden. In der Supply Chain gibt es dafür nur zwei Hebel: Entweder man kann die Zukunft voraussagen, was meist nicht der Fall ist, oder man ist in der Lage, schnell zu reagieren. Die Alternativen dazu sind Über- und Unterbestände, die zu hohe Kosten verursachen.

Vereinheitlichung der Planungs- und Steuerungssysteme

Eine moderne Supply Chain basiert deswegen auf einer einzigen Planungsbasis. Um den Brexit händeln zu können, müssen Unternehmen ihre Planungs- und Steuerungssysteme vereinheitlichen und die Verantwortung dafür in eine Hand legen. Neue, längere Zeitfenster – wenn eine Lieferung nicht in 24, sondern zuverlässig in 48 Stunden erfolgt – müssen in die Planung eingebracht werden. Ist das möglich, bleiben auch die Kosten stabil. Auf dieser Basis können Auswirkungen und Handlungsalternativen schnell eruiert und die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Supply Chain muss heute agil sein.

Ein weiterer Faktor, der diese Agilität fordert, ist der steigende Anteil des E-Commerce, der schon heute zwischen fünf und 40 Prozent des Umsatzes vieler Supply Chain Unternehmen ausmacht. Dadurch ergeben sich zwei Konsequenzen: Durch den hohen Anteil des direkten Geschäfts ergibt sich vermehrt ein unmittelbarer Kontakt mit dem Endkunden – anders als im Absatz über den Einzel- bzw. Großhandel. Daraus resultiert die Notwendigkeit, schneller zu reagieren.

Bedarfsschwankungen wirken sich direkt auf Unternehmen aus, die Effekte auf die Supply Chain sind unmittelbar und ungebremst. Zum anderen schwappt die Rückwirkung der sogenannten Amazonisierung des Einzelhandels auch in den B2B-Bereich: Kunden haben wie bei privaten Käufen ein verändertes Kaufverhalten und eine höhere Erwartung an Verfügbarkeit, Lieferpräzision und Aussagefähigkeit.

Lieferkette: schnellere Reaktion auf Veränderungen

Die Unternehmen sind so gezwungen, schneller und flexibler auf die Anforderungen des Marktes zu reagieren. Die Lieferkette wird höheren Anforderungen ausgesetzt. Das erfordert schnelle Prozesse in der Planung und der Ausführung und vor allem einen ganzheitlichen Ansatz in Echtzeit, um unmittelbar auf Veränderungen auch im Vergleich mit verschiedenen Alternativen und Szenarien reagieren zu können. Das Management muss bereits vor dem physikalischen Fluss der Auftragsbedienung ansetzen und Lieferzeiten, Markterfordernisse oder Rohmaterialien berücksichtigen, die für eine Produktion notwendig sind.

Alle verfügbaren Informationen der Wertschöpfungskette, seien es ein neuer Kundenauftrag, eine erfolgte Lieferung, Bestandsveränderungen im Lager oder die Fertigungsmeldung, fließen ebenfalls ein. Auf dieser Basis kann die Planung kontinuierlich und fortlaufend in Real Time verfeinert werden. Die zahlreichen Informationen werden konsolidiert und helfen, Szenarien zu vergleichen, das Optimum auszuwählen, Kapazitäten abzuschätzen oder Anpassungen vorzunehmen. Diese neuen, kontinuierlichen Überwachungs- und Reaktionsmechanismen sorgen für kurze Zyklen, Flexibilität und Agilität.

Von der klassischen Arbeitsteilung hin zu integrierten Rollen

Dafür muss Planung anders geschnitten und die Planungsrolle sowie die Verantwortung in eine Hand gelegt werden. In der Folge sinkt die Anzahl der Planer entlang der Wertschöpfungskette. Der Weg führt weg von der klassischen Arbeitsteilung hin zu einer integrierten Rolle. Gefragt sind produktorientiertes Denken sowie ein funktionsübergreifender Zuschnitt für mehr Aktivität und Effizienz.

Diese komplizierten Prozesse erfordern die entsprechenden Anpassungen und Werkzeuge: Eine kontinuierliche Überwachung mit Szenarien und dem entsprechenden Datenvolumen lässt sich nicht in Excel abbilden. Es gilt außerdem, eine inhomogene Datenlandschaft zu konsolidieren. Nur so gelingt der Prozess von Überwachung, der Reaktion auf Abweichungen mit entsprechenden Handlungsmodellen, der Verifikation geeigneter Maßnahmen und ihre Ausführung über Standorte, Zeitzonen und IT-Systeme hinweg.

Lieferkette: Gefragt sind reaktionsschnelle Systeme

Die agile Planung ist die Zukunft der Supply Chain: In ihr liegt ein zentraler und großer Wettbewerbsvorteil. Perspektivisch ist es möglich, gerade im Mittelstand, innerhalb eines Jahres die Planungssysteme so aufzustellen, dass sie zuverlässig die Notwendigkeiten abbilden können, die auch vom Brexit oder anderen Unwägbarkeiten verursacht werden. Da jedes Unternehmen anders ist, müssen die Probleme analysiert und die technologischen Möglichkeiten bewertet werden. Unternehmen können sich für den Strukturwandel Partner mit Expertise an die Seite holen.

Mit der politischen Entscheidung des Brexits gerät die Supply Chain und Lieferkette unter Druck. Gefragt sind konsolidierte Systeme, die eine schnelle Reaktionsfähigkeit in Echtzeit (Real Time) gewährleisten. Auch die Entwicklungen durch den E-Commerce forcieren schnellere Entscheidungen und die Notwendigkeit einer durchgängigen Überwachung. Unternehmen müssen es jetzt kurzfristig schaffen, die Supply Chain zu transformieren und den Planungsprozess ganzheitlich aufzusetzen. Gerade der Mittelstand hat jetzt die Chance innerhalb eines Jahres seine Supply Chains so aufstellen, dass er zuverlässig und flexibel auf die Anforderungen des Marktes reagieren kann. Sind die Ressourcen im eigenen Unternehmen nicht vorhanden, gilt es, sich kompetente Unterstützung durch einen externen Partner zu sichern. (sg)

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Über den Autor: Dr. Wolfgang Partsch ist Senior Executive Advisor bei mSE Solutions und ein Pionier im Bereich Supply Chain Management. Bereits 1982 beschrieb er in einem Artikel der Wirtschaftswoche erstmals die Grundzüge und einen Anwendungsfall des neuen SCM-Ansatzes. In seiner Karriere durchlief er zahlreiche Beratertätigkeiten für Großunternehmen wie Volkswagen AG, Nestle und Coca-Cola.