Bimodale IT zwischen Kostendruck und digitaler Revolution

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Vor mehr als zehn Jahren hat Nicholas G. Carr mit seinem Buch „Does IT matter?“ scheinbar das Ende der innovativen IT eingeläutet und die Ära der Commodity proklamiert. Mit seinen vier Thesen „Spend less“, „Follow, don’t lead“, „Innovate when risks are low“ und „Focus on vulnarabilities, not opportunities“ hat er für reichlich Diskussion gesorgt. Gerade in Zeiten von sinkenden Budgets der IT-Abteilungen scheint dieses Paradigma aktueller denn je. Aber bei genauerer Betrachtung steckt auch hier der sprichwörtliche Teufel im Detail. Denn das Paradigma gilt nur in Bereichen der IT, die einem Unternehmen keinen strategischen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Carr weist explizit darauf hin, dass eine IT-Strategie klar auf die Unterstützung des Geschäftsmodells ausgerichtet sein muss.
In den letzten Jahren stand die Unternehmens-IT ganz im Zeichen von sinkenden Budgets. Immer stärkere Kostenoptimierungen waren das Resultat, Prozesseffizienz das vorherrschende Thema. Die Industrialisierung (3.0) war angebrochen. Seit kurzem steigen die IT-Budgets jedoch wieder. Und die Bundesregierung fordert unter dem Stichwort „Industrie 4.0“ die digitale Transformation der Unternehmen. Diejenigen, die dafür keine Strategie haben, werden in Zukunft in Bedrängnis geraten und vom Wettbewerb überholt. Aber wie passt das zu steigendem Kostendruck und zu Commodity-IT?

IT mit zwei Geschwindigkeiten

Die Antwort heißt „bimodale IT“ – eine IT mit zwei Geschwindigkeiten. Auf der einen Seite ist sie darauf fokussiert, das Kerngeschäft bei idealem Ressourceneinsatz optimal zu unterstützen, Risiken zu minimieren und den Alltagsbetrieb zu gewährleisten. Auf der anderen Seite öffnet sie aber auch den Blick in Richtung Business Enablement, auf neue Technologien und Methoden: zur Steigerung der Kundenbindung, zur Erhöhung der Reichweite und zur Erschließung neuer Märkte. Dieser geschäftsmodellverändernde Teil der IT findet aber häufig keinen Platz in der herkömmlichen IT. Denn die Tagesordnung der IT-Verantwortlichen ist überfrachtet mit operativen Themen, immer nach dem Motto „Keep the lights on!“. Deswegen findet die digitale Transformation vielerorts außerhalb der IT-Abteilung statt: im Marketing, Vertrieb, den Fachbereichen oder direkt in der Unternehmensleitung. Durch die fehlende Technologie-Expertise in diesen Bereichen werden dabei aber häufig die Potenziale im Unternehmen nicht ausgeschöpft.
Eine IT mit zwei Geschwindigkeiten bringt nicht nur Chancen und Gelegenheiten, sondern birgt auch einige Gefahren: Wie soll das bestehende Budget, das zumeist sowieso schon knapp bemessen ist, aufgeteilt werden? Wenn das Unternehmen eine „legacy“-IT und eine „vanguard“-IT forciert, wer will denn bitteschön noch in der herkömmlichen Abteilung arbeiten? Wollen nicht die meisten viel lieber in der „hippen“ und „trendigen“ IT mitwirken? Und wenn das Unternehmen Freiräume für eine bimodale Version schafft: Wie wird sichergestellt, dass alles getan wird, um diese Räume tatsächlich auszuschöpfen? Aber auch, dass die neuen Möglichkeiten nicht die geltenden Com­pliance-Richtlinien verletzen?
Gerade der letzte Punkt stellt viele CIOs vor eine große Herausforderung. Denn agile Projekte, die schnelle Erfolge erzielen wollen, sind schwer zu kontrollieren und finden häufig im Schatten der Unternehmens-IT statt. Diese wird mit ihren Guidelines, Governance-Vorgaben und Compliance-Regeln häufig als Spielverderber für risikoreiche und wagemutige Projekte wahrgenommen. Da hat man gerade eine bahnbrechende Idee für eine App zur Steigerung der Kundenbindung und Erhöhung der Reichweite und bräuchte nur ganz einfach mal kurz den direkten Zugriff auf alle Kundendaten in der ERP-Datenbank –  das kann ja nicht so schwer sein, oder? Solche Gedanken stoßen bei den Security Officers der Unternehmen bisweilen auf wenig Gegenliebe. Und bis ein sicheres Verfahren zum Zugriff oder Austausch der Daten gefunden und beschlossen ist, vergehen schon mal einige Wochen oder Monate. Dann doch lieber ohne Security Officer, am besten ganz vorbei an der Unternehmens IT, mit der eigenen App und eigenen Daten! Die Compliance-Richtlinien existieren aber nicht ohne Grund. Denn die Vermeidung von finanziellen und unternehmerischen Risiken sowie die Einhaltung rechtlicher Vorgaben sind wesentliche Aufgaben des CIOs und seines Security Officers.

Doppelte Speerspitze

Der Aufgabenbereich der Unternehmens-IT ist vielschichtig und muss erst einmal mit den flexiblen und häufig wechselnden Anforderungen einer bimodalen IT in Einklang gebracht
werden.Immer mehr Unternehmen versuchen deswegen, dieses Dilemma durch eine doppelte Speerspitze in der IT zu lösen. Dem Chief Information Officer wird ein Partner auf Augenhöhe zur Seite gestellt: der Chief Digitalization Officer (CDO). Auch wenn diese Position aktuell nur zu einem geringen Prozentsatz in den Unternehmen vorhanden ist, so sieht man doch ein imposantes Wachstum! Seit 2013 verdoppelt sich die Zahl der CDOs jährlich. Zählte der CDO-Club in 2013 weltweit erst knapp 500 besetzte Positionen, so waren es 2014 bereits fast 1.000. Für Ende 2015 wird mit einer weiteren Verdoppelung auf 2.000 besetzte CDO-Stellen gerechnet.
Der Weg eines Chief Information Officers zu einem Chief Innovation Officer scheint vor diesem Hintergrund schwieriger denn je. Denn eine Doppelspitze für die bimodale IT führt schnell wieder zu dem bereits erwähnten Diskurs und drängt die Führungskräfte automatisch in die „Good Cop, Bad Cop“-Rollen. Eine gute Doppelspitze muss deswegen aus der Not eine Tugend machen und darf nicht in dieses Rollenmodell verfallen! Der CIO ist ausgewiesener Profi in seinem Bereich, vor allem wenn es um die Prozesseffizienz geht (des Pudels Kern bei Industrie 3.0). Er beherrscht die Kunst wie kein anderer, Kosten zu reduzieren, Effizienz zu steigern und Prozesse zu optimieren. Der CDO hingegen hat einen anderen Fokus. Er muss Fragen beantworten wie „Was würde ein Unternehmen wie Google tun, wenn es in unser Geschäftsmodell eindringen wollte?“ Der CDO muss also neue, unbekannte Wege beschreiten. Für ihn ist es eine Pflicht, aus dem herkömmlichen Streben nach Perfektion und Effizienz auszubrechen. Er muss vielmehr eine ganz neue Kultur entwickeln, die Fehler nicht nur zulässt, sondern aktiv fördert. In der aktuell hocheffizienten IT muss quasi eine Kultur des Fehlschlags etabliert werden, um wieder kreativ werden zu können, neue Geschäftsmodelle zu erfinden und die bestehenden vollständig hinterfragen zu dürfen.
Hier können beide Rollen von der jeweils anderen profitieren. Der Perfektionist und der Kreative: eine Doppelspitze, die gemeinsam an einem Strang zieht und zum Change-Manager wird. Sie kann neue Projekte auf den Weg bringen, die schnelle Ergebnisse vorweisen, dabei aber die Spielregeln der Unternehmens-IT einhalten – aber auch Ausbrüche erlauben, ohne die Kontrolle darüber zu verlieren. Auf diese Weise können neue Projekte abgestimmt angegangen werden und schnell und unkompliziert in den operativen Betrieb übergehen. Die interne IT wird in diesem Falle nicht als Verhinderer oder als Spaßbremse gesehen, sondern als Enabler für neue Themen, die ein CDO mit seinem Team alleine gar nicht stemmen könnte. Das Credo für die bimodale IT lautet deswegen: Weg von der internen IT-Abteilung hin zum strategischen Partner der Unternehmensleitung. So wird der Weg in die digitale Revolution geebnet.

http://cdoclub.com/cdo-club-holds-3rd-annual-nyc-chief-digital-officer-summit/
http://cdoclub.com/number-of-chief-digital-officers-doubled-in-2013-seven-cdos-became-ceo-and-four-cdos-became-board-directors-according-to-the-cdo-talent-map-2014-video/

Autor: Sebastian Almer, Executive Enterprise Architect bei Fritz & Macziol.

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