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Digitale Geschäftsmodelle: So meistern Unternehmen den Pandemie-Spagat

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Digitale Geschäftsmodelle: So meistern Unternehmen den Pandemie-Spagat

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Zahlreiche Unternehmen mussten sich infolge der Corona-Pandemie neuen Herausforderungen stellen. Wie sie es jetzt schaffen, durch digitale Maßnahmen die Geschäftsfähigkeit aufrechtzuerhalten, Umsatzverluste zu kompensieren und ein „New Normal“-Geschäftsmodell aufzusetzen.
Digitale Geschäftsmodelle

Quelle: Wright Studio/shutterstock

Der Neustart nach dem Corona-Lockdown führt bei Unterhemen zu einer grundlegenden Fragestellung: Wie gelingt es, bereits eingetretene und zukünftige Umsatzverluste zu kompensieren, indem man etwa bestehende Kernkompetenzen auf neue Kundensegmente und Märkte ausrichtet oder neue Produkte und Services für bestehende Kunden entwickelt? Digitale Geschäftsmodelle können hier einen Ausweg bieten.

Viele Firmen versuchen dabei einen Spagat: Sie sind bemüht, das Altgeschäft digital weiter zu ermöglichen und setzen vieles daran, auch neue Geschäftschancen zu nutzen: So prüft der Maschinenbauer DMG Mori die Produktion von Brennstoffzellen sowie überhaupt neue Geschäftschancen in der Medizintechnik oder Halbleiterindustrie, um Umsatzausfälle in Automobil-, Luft- und Raumfahrt zu kompensieren.

Digitale Geschäftsmodelle: Entwicklung neuer Produkte und Services

Andere Unternehmen haben sehr schnell neue Produkte, wie Hygiene-, Schutz-, Abstands-, Kennzeichnungs-, Pharma- und Softwareprodukte und Services entwickelt. So hat zum Beispiel die Optima packaging group GmbH bewährte vollautomatische Herstellmaschinen für die Produktion von FFP-Atemschutzmasken und Verpackungssysteme auf die Verpackung von Einwegschutzmasken adaptiert.

Weitere Unternehmen haben digitale Vertriebs- und Servicekanäle auf die neuen Kundenbedarfe und zunehmende Kundennutzung digitaler Angebote ausgerichtet. Sehr hilfreich waren dabei eine bereits bestehende digitale Infrastruktur, digitale Arbeitskompetenzen der Mitarbeiter wie Remote Working und zum Teil auch die Beherrschung von agilen Arbeitsformen.

Mit virtuellen Maschinenabnahmen sorgte Optima in der Krise dafür, dass Anlagen trotz Reisebeschränkungen pünktlich ausgeliefert wurden. Mehr als 30 Mitarbeiter des Kunden aus den USA verfolgten täglich jeden Schritt des virtuellen Factory Acceptance Tests. Dies ist ein Teil des Remote Service Angebotes rund um den Life Cycle von Optima Anlagen, die sich in der Pandemie bewährt haben.

Digitale Geschäftsmodelle als Treiber des Digital Business

Die meisten Unternehmen haben aber nicht nur eine strategische Herausforderung, sondern folgen mehreren, strategischen Treibern, die digitale Geschäftsmodelle enthalten, wie die C02-Bilanzierung und -Reduktion, Klimaneutralität, Circular Economy, Elektromobilität, Energiewende, Chancen und Risiken der Pandemie oder die Digitalisierung.

So folgt beispielsweise die Lorenz GmbH einerseits einer Nachhaltigkeitsstrategie und recycelt alte Wasserzähler. Andererseits hat das Unternehmen eine digital gesteuerte Fertigung intelligenter Funkwasserzähler mit einer IOT-Plattform, digitalem Leit- und Liniensystem, digitaler Zwilling und einer Augmented-Reality-Lösung realisiert und einen deutlichen Gewinnsprung erreicht.

Klimaschonende Technologie bietet enormes Umsatzpotenzial

Eine neue Studie des VDMA und Boston Consulting zeigt für die Maschinen- und Anlagenbranche ein Umsatzpotenzial von weltweit bis zu zehn Billionen Euro für klimaschonende Technologie bis 2050 auf. Zur Revitalisierung von Old-Economy-Geschäftsmodellen sind also nicht unbedingt digitale Enabler erforderlich. Vielfach sind sie unterstützend im Einsatz, wie zum Beispiel zur Erfassung, Analyse und Begrenzung des CO2-Ausstoßes.

So ist etwa seit Kurzem die Anwendung SAP Product Carbon Footprint Analytics als erste Lösung des SAP-Climate-21-Programmes verfügbar. Die Lösung nutzt Daten aus SAP und externen Quellen und berechnet diese Informationen in SAP Analytics Cloud. Dadurch können Kunden ihren CO2-Ausstoß besser verstehen und ihre Treibhausgasemissionen analysieren und reduzieren. Insbesondere Automobilhersteller habe die Klimaneutralität für das nächste Jahrzehnt proklamiert und werden die Automobilzulieferindustrie im Rahmen der Scope-3-Emissionen einbeziehen.

Digitalisierung durch Cloud-basierte Kollaborationsplattformen

Der Corona-Notfallsituation „Social Distancing“ geschuldet, haben Unternehmen sprunghaft die Digitalisierung in Form Cloud-basierter Kollaborationsplattformen für hybrides Homeoffice vorangetrieben, zumeist aber ohne Kollaborationskonzept. So sind zum Beispiel die Potenziale von Microsoft Teams deutlich höher als nur die Nutzung von Videokonferenzen und Chats. Daher werden in einer zweiten Welle Produktivitätssteigerungen erforderlich sein über Kollaborationskonzepte hinaus, die auf den Purpose und Nutzen der Teams sowie das angestrebte Geschäftsmodell fokussieren.

In einer dritten Welle sind deutliche Effizienzsteigerungen entlang kundenorientierter End-to-End Prozesse durch Automatisierung von Arbeitsprozessen und sich wiederholenden Tätigkeiten, etwa durch die Microsoft Power Plattform, realisierbar. Über eine Productivity Library können Best-Practice-Standardprozesse adaptiert werden. Zusätzlich werden Ziele wie höherer Selfservice sowie die Reduktion von Büroflächen und Reisekosten verfolgt.

Siemens rollt aktuell eine Büro-App für mehr als 100.000 Mitarbeiter aus, um ein hybrides „New Normal Working Model“ („Work From Anywere“) umzusetzen. Mit der Büro-App kann aus dem Homeoffice ermittelt werden, ob noch ein Büroplatz frei ist. Mit dem nächsten Update soll es möglich werden, einen Raum oder einen Schreibtisch zu reservieren. Siemens möchte sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren und bietet die App auch Kunden an.

Die Erfahrungen in der Corona Krise zeigen sehr deutlich, dass digitale Lösungen und Arbeitsmodelle umfassende Vorteile bieten, um diese und vergleichbare Krisen in der Zukunft zu bewältigen. Daher sollten in der Portfolioentwicklung verschiedene, digitale Geschäftsmodellmuster zwingend mitentwickelt werden.

Digitale Geschäftsmodelle: Revitalisierung der Old Economy

Das Top-Management in Unternehmen ist gefordert, ein Portfolio von Geschäftsmodellen zu entwickeln und auf Skalierbarkeit zu testen, um einerseits den Lifecycle reifer Geschäftsmodelle aktiv zu managen und andererseits mit neuen Geschäftsmodellen Wachstumschancen gezielt zu nutzen. In den wenigsten Unternehmen wurden bisher digitale Geschäftsmodelle professionell formuliert oder existiert eine derartige Portfoliopolitik.

Digitale Strategien und Geschäftsideen lassen sich sehr gut über digitale Geschäftsmodelle entwickeln. Dabei sollte das digitale Geschäftsmodell iterativ entwickelt werden im Dreieck zwischen digitalen Enablern, Kundennutzen und Erlös-/Geschäftsmodellen:

  1. Digitale Enabler öffnen den Gestaltungsraum, um neuen Kundennutzen zu schaffen und gleichzeitig auf der Basis neuer Erlös-/Geschäftsmodelle erfolgreich zu sein.
  2. Kundennutzenbedarf kann zur Suche und Entwicklung digitaler Lösungen und zu neuen Erlös-/Geschäftsmodellen führen.
  3. Erfolgreiche Geschäftsmodellmuster können zur Suche nach digitalen Enablern und der Entdeckung der Zielkundengruppe führen.

Die angespannte Situation erfordert in vielen Unternehmen eine beidhändige Führung: Einerseits Kosten anpassen und andererseits neue, digitale Geschäftsmodelle zum Erfolg führen.

Digitale Geschäftsmodelle Thienel

Über den Autor: Dr. Albert Thienel ist Geschäftsführer der Dr. Thienel Consulting GmbH Personal- & Unternehmensberatung.

Lesen Sie auch: Digital Experience Services: Ranking der führenden Anbieter in Deutschland

           
             

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