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Change Management in der Sackgasse

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Die Unternehmensberatung exagon skizziert die typischen Fehler, die das Change Management in der Unternehmenspraxis ausbremsen. Das Thema Change Management als Methodik zur Gestaltung und Unterstützung erfolgreicher Veränderungsvorhaben hat nach Auffassung der Unternehmensberatung exagon in der Praxis einen noch völlig unterentwickelten Stellenwert. Dies trifft insbesondere auch im Rahmen von IT-nahen Projekten zu, beispielsweise IT-Reorganisationen, IT-Prozessimplementierungen oder der Einführung neuer Anwendungssysteme. Ohne die Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen, würden jedoch Akzeptanz- und Verständnishürden entstehen, die zu erheblichen Produktivitätsbeschränkungen führen. Deswegen müsste der scheinbare Erfolg entsprechender Projektvorhaben im Grunde neu bewertet werden.

„Nur wenn bei Mitarbeitern ein positives Verhältnis zu neuen Technologien, Prozessen und Anwendungen aufgebaut wird, können deren Potenziale ausreichend aktiviert und die gewünschten Nutzeneffekte auch tatsächlich erzielt werden“, plädiert Werner Stangner, exagon-Geschäftsführer und ausgebildeter Change-Manager, für ein klareres und vor allem konsequenteres Bekenntnis zum Change Management. Es müsse sich als eine feste Komponente in allen Projektplanungen etablieren, denn Change Management adressiere unmittelbar die Komponente „Akzeptanz“ im so genannten „magischen Zielquadrat“. „Die Beschränkung auf funktionale Schulungen reicht heutzutage längst nicht mehr aus, um die Mitarbeiter in ausreichender Weise abzuholen und wirklich mitzunehmen“, betont er und verweist darauf, dass Change-Management-Aktivitäten schon seit vielen Jahren ein Erfolgsfaktor in den exagon-typischen Kundenprojekten ist. Abgeleitet aus diesen Erfahrungen aus der Beratungspraxis beschreibt Stangner die fünf wichtigsten Gründe, warum das Thema Change Management so häufig in einer Sackgasse landet:

Change Management findet oft lediglich auf dem Papier statt: Zwar beschreiben inzwischen viele Projektplanungen die Absicht, den betreffenden Mitarbeiterkreis gezielt auf die projektbedingten Veränderungen vorzubereiten. Tatsächlich haben solche Ziele vielfach nur Alibi-Charakter und werden deshalb nicht konsequent verfolgt.

Unkenntnis der Methoden bremsen gute Absichten: Das Change Management mit seinen methodischen Vorgehensweisen ist keine Disziplin, die Menschen per se beherrschen oder die sich aus einer spezifischen IT-fachlichen Kompetenz ableiten. Auch in Schulungen zum Projektmanagement finden Methoden zur Gestaltung von Veränderungsprozessen nur am Rande oder zumindest nicht mit einer adäquaten Aufmerksamkeit statt.

Fehlendes Budget: Sofern Change Management als Aspekt in der Projektplanung auftaucht, sind dessen Möglichkeiten zur Realisierung enge Fesseln angelegt, weil dafür keine oder nur geringe finanzielle Mittel vorgesehen sind. Und wenn sich die Projektkosten gegenüber den ursprünglichen Kalkulationen steigern, geht dies bevorzugt zulasten der möglicherweise vorhandenen Budgets für das Projektmarketing und die Maß;nahmen zur Umsetzung der Veränderungsprozesse. Deshalb bedarf es separater Budgets explizit für diese Aufgaben.

Es fehlt in der IT- und Business-Organisation der „Enabler“ bzw. „Treiber“ für dieses Thema: Weil sein unternehmensstrategischer Wert in der Praxis noch nicht ausreichend erkannt wird, mangelt es auch an erforderlichen Meinungsbildnern und – als Konsequenz – an einer adäquaten internen Kultur für das Change Management. Infolge dieses Defizits beschränken sich Maß;nahmen zur Steuerung der Veränderungsprozesse weitgehend auf Einzelinitiativen, deren Ergebnisse zudem keine angemessene Bewertung erfahren und zu wenig kommuniziert werden.

Keine klaren Verantwortlichkeiten: Das Change Management wird im Regelfall als eine implizite Aufgabe des Projektleiters verstanden, dessen primäres Augenmerk jedoch auf die zielgenaue inhaltliche Realisierung des Vorhabens ausgerichtet ist, also auf das „Was“ und daher häufig viel weniger das „Wie“. Die Auswirkungen können jedoch sehr weitgehender strategischer, organisatorischer und personeller Natur sein, weshalb dem Management dieser Veränderungen eine hohe Bedeutung zukommt und somit andere Verantwortlichkeitskreise im Unternehmen unmittelbar berührt. Eine klare Definition der Zuständigkeiten über institutionalisierte Strukturen fehlt jedoch im Regelfall, insofern bestehen auch keine präzisen qualitativen Vorgaben für das Change Management.

„Die geforderte Veränderungsdynamik in den IT-Organisationen wie generell in den Unternehmen wird künftig noch deutlich zunehmen“, ist sich Stangner sicher. „Deshalb kann man den Unternehmen gegenüber nur die dringende Empfehlung aussprechen, Change Management als einen echten Erfolgsfaktor für den unternehmerischen Wandel zu begreifen“, resümiert der exagon-Berater.

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