Business Agility: So überwinden Unternehmen die größten Hindernisse

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on xing
Share on whatsapp
Share on email
Share on print

Business Agility: So überwinden Unternehmen die größten Hindernisse

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on xing
Share on whatsapp
Share on email
Share on print
In vielen Unternehmen steht die Agilisierung sämtlicher Geschäftsbereiche ganz oben auf der To-do-Liste. Der IT-Dienstleister CGI erklärt, wie Unternehmen die größten Hindernisse bei der Umsetzung einer optimalen Business Agility überwinden können.
Business Agility

Quelle: Mikko Lemola/shutterstock

CGI sieht in der Agilisierung des gesamten Unternehmens den nächsten logischen – und notwendigen – Schritt, der durch die Einführung der agilen Software-Entwicklung initialisiert wurde. Dabei können die aus der Anwendungsentwicklung bekannten und bewährten Methoden helfen, sie reichen aber nicht aus. Die Konzipierung und Validierung von Business Agility für das gesamte Unternehmen erfordert vielmehr ein durchgängiges Change Management. Dabei ist eine Reihe von Hindernissen zu überwinden, die sich aus der etablierten Unternehmensstruktur und den tradierten Verhaltensweisen der Mitarbeiter ergeben. Hier die drei wichtigsten Hürden, die in diesem Umgestaltungsprozess zu überwinden sind:

1. Business Agility: Agile IT allein reicht nicht

Für das Gelingen von Business Agility reicht es nicht, Workflows und Vorgehensmodelle innerhalb der IT agil aufzustellen. Die Agilisierung des Unternehmens kann nur dann erfolgreich sein, wenn alle Abteilungen in einem ganzheitlichen Prozess mit einbezogen werden, bei dem alle Unternehmensbereiche, die bei der Realisierung eines Produktes als ein Teil der Wertschöpfungskette tätig sind, agil miteinander arbeiten. Das betrifft zum Beispiel Sales und Marketing, Produkt- und Portfoliomanagement ebenso wie Personal- und Finanzabteilungen.

2. Das Festhalten an Wissens-Silos

Die Agilisierung muss sich über die herkömmlichen Linienorganisationen hinaus an der Wertschöpfungskette orientieren und alle daran Beteiligten integrieren. Das Ziel sollte sein, Bürokratie abzubauen und dafür auf eine direkte und bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu setzen. Nur so können Hindernisse frühzeitig erkannt und Synergien genutzt werden. Gegenseitige Abschottung verhindert die Entwicklung der Interkonnektivität von Teams und Abteilungen, die für die enge Abstimmung entlang der Wertschöpfungskette notwendig ist.

3. „Do agile“ versus „Be agile“

Die Anwendung agiler Frameworks und Werkzeuge, etwa Vorgehensmodelle wie Design Thinking, Scrum oder Kanban, reichen für echte Business Agility nicht aus. Sie erfordert vielmehr Transparenz in alle Abteilungen hinein, Investitionen in die benötigten Tools und Infrastrukturen sowie einen mutigen, kooperativen Führungsstil. Doch nicht nur das Management ist gefragt, auch die Teams sind gefordert.

Agile Produktentwicklung erfordert die Übernahme von kollektiver Verantwortung, die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen und die Entwicklung von T-Shape-Skills, also das Erlernen von neuen fachlichen Fähigkeiten, die über den eigenen Verantwortungsbereich hinausreichen. Das kann zum Beispiel ein Vertriebsmitarbeiter sein, der sich tiefergehende Kenntnisse in der genutzten CRM-Lösung aneignet, um Unternehmensprozesse zu beschleunigen. So können cross-funktionale Teams besser interagieren und gemeinsam die Wertschöpfungskette optimieren.

Kontinuierliche Verbesserung durch Business Agility

„Unternehmen muss bewusst sein, dass Business Agility kein Status ist, der irgendwann final erreicht ist und auf dem sie sich dann ausruhen können. Vielmehr ist die kontinuierliche Verbesserung ein Kernaspekt von Business Agility. Am Anfang sämtlicher Agilisierungssprozesse im Unternehmen steht dabei das Führungsmanagement“, beschreibt Tanja Osterloh, Lean Agile Coach und Trainer bei CGI, die wichtigste Voraussetzung. „Leadership muss Agilität vorleben. Nur so kann sich eine Kooperations-, Verantwortlichkeits- und Fehlerkultur im Unternehmen entwickeln, die den Mitarbeitern die fachliche Kompetenz und emotionale Sicherheit dafür gibt.“

Die 1976 gegründete CGI Group gehört zu den größten unabhängigen Anbietern von IT- und Geschäftsprozess-Dienstleistungen. Mit 76.000 Beratern und weiteren Experten weltweit bietet CGI ein breites Portfolio an Dienstleistungen – von strategischem IT- und Business-Consulting über Systemintegration, Managed IT und Business Process Services bis hin zu Intellectual-Property-Lösungen. (sg)

Lesen Sie auch: Prozessautomatisierung: „Die Axt im Haus erspart den Zimmermann“

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on xing
XING
Share on whatsapp
WhatsApp
Share on email
E-Mail
Share on print
Drucken

Ihre Meinung zum Artikel

Abonnieren
Benachrichtige mich bei
guest
0 Comments
Inline Feedbacks
View all comments

Andere Leser haben sich auch für die folgenden Artikel interessiert

Redaktionsbrief

Tragen Sie sich zu unserem Redaktionsbrief ein, um auf dem Laufenden zu bleiben.

Aktuelle Ausgabe

Topthema: Sichere Brücke zwischen Automatisierungswelt und Cloud

Industrial Edge computing

Mehr erfahren

Wir wollen immer besser werden!

Deshalb fragen wir SIE, was Sie wollen!

Nehmen Sie an unserer Umfrage teil, und helfen Sie uns noch besser zu werden!

zur Umfrage

Entdecken Sie weitere Magazine

Schön, dass Sie sich auch für weitere Fachmagazine unseres Verlages interessieren.

Unsere Fachtitel beleuchten viele Aspekte der Digitalen Transformation entlang der Wertschöpfungskette und sprechen damit unterschiedliche Leserzielgruppen an.