Externen-Management modernisieren und industrialisieren

Der Bedarf an externen IT-Dienstleistern ist in der Versicherungsbranche anhaltend groß. Doch die bisherige Beschaffungspraxis steht in vielen Unternehmen auf dem Prüfstand. Denn meist fehlt beim Einkauf von externen Fachkräften ein klarer Prozess, es wird überwiegend nach dem so genannten Maverick-Buying verfahren. Hierbei engagiert man Entwickler, Projektmanager und Berater aus den Fachabteilugen und Geschäftsbereichen heraus nach dem kurzfristigen Bedarf, und zwar weitgehend unkoordiniert und am zentralen Einkauf vorbei. Dabei spielen oft auch aus Unternehmenssicht unerwünschte Effekte wie enge persönliche Beziehungen hinein, die unter Umständen die erforderlichen fachlichen und kaufmännischen Kriterien in den Hintergrund rücken lassen.

Riesiges Einsparpotenzial

Dass auf diesem Gebiet ein großes Einsparpotenzial schlummert, konnte die Münchner metafinanz Informationssysteme GmbH im Rahmen eines Projekts unter Beweis stellen. Bei der Modernisierung des Supplier-Managements für einen großen Konzern erzielte man Kostenersparnisse in Höhe von mehreren Millionen Euro pro Jahr.

Ganz neu sind solche Erkenntnisse nicht, wie man am Markt für Externenmanagement beobachten kann, wo sich einige auch größere Anbieter positionieren. Allerdings ist die Branche noch weit von einheitlichen Standards oder Portfolios entfernt, die Firmen unterschieden sich in ihren Leistungen gravierend. So haben sich die einen beispielsweise auf die reine Vermittlung von Fachkräften spezialisiert, auch Body Leasing genannt. Andere offerieren ein breites Serviceportfolio, das beim Vertragsmanagement beginnt und auch Leistungen wie Berater- und Dienstleister-Screening oder strategische Sourcing-Beratung beinhaltet.

Einkauf optimieren mit dem Reifegradmodell

Wer das Thema Einkaufsoptimierung richtig angehen möchte, kann sich dabei an einem inzwischen bewährten, dreistufigen Reifegradmodell orientieren. Ausgangspunkt (Stufe eins) ist die Beschaffungspraxis des bereits erwähnten „Maverick Buying“. Typische Merkmale auf dieser Ebene sind fehlende planerische und administrative Maßnahmen, es gibt in der Regel auch weder Sourcing-Strategie noch Staffing-Optimierung.

Um in dieser Einstiegsebene erste Fortschritte in Richtung Effizienz und Kostensenkung zu erzielen, eignen sich folgende Maßnahmen:

  • Bündelung der Einkaufsabwicklung
  • Einführung von Approval-Prozessen (Genehmigungsprozess  zu Preisen, Dauerläufern und ähnlichem)
  • Aufbau einer zentralen Lieferantenliste
  • Etablieren eines Risikomanagements

Zweite Stufe: Zentralisierung und Risikomanagement

In der zweiten Stufe betreiben Unternehmen bereits ein aktives Management ihrer Externen-Netzwerke. Die Verbesserungen resultieren aus Maßnahmen wie einer Zentralisierung des Einkaufs, zentralen Preisverhandlungen, Risikomanagement, einer Sourcing-Strategie sowie einem kontinuierlichen Prozess zur Optimierung des strategischen Lieferantennetzwerks. Auf diese Weise lässt sich die Administration entlasten, die Dienstleistungen werden messbarer und per zentralisiertem Reporting entsteht mehr Transparenz.

Industrialisierung des Externenmanagements

Auch die zweite Stufe ist noch charakterisiert durch individuelle Vereinbarungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer sowie engen persönlichen Beziehungen zu den Dienstleistern. Um das zu überwinden und einheitliche Standards bei der Beschaffung zu etablieren, empfiehlt sich die Einführung von industriellen Methoden. Die dritte Evolutionsstufe folgt hierbei dem Modell klassischer Industrien wie der Automobilbranche, indem sie darauf abzielt, klar strukturierte Prozesse auf den Dienstleistereinkauf zu übertragen.

Beim Externenmanagement der Stufe 3 stehen Prozesse im Vordergrund, die Schritte wie Anforderungsdokumentation, Beauftragung, Abnahme und Inbetriebnahme, vereinfachten Einkauf und Vertrags- und Risikomanagement umfassen. An die Stelle individueller Projektbeziehungen mit Beratern treten hier klar definierte Spezifikationen, die von den Dienstleistern eigenverantwortlich im definierten Zeitrahmen und der spezifizierten Qualität zu erfüllen sind.

Industrielle Software-Entwicklung als „Gewerk“

Das skizzierte Konzept der Industrialisierung könnte sich auf den ersten Blick als unvereinbar erweisen mit den Grundprinzipien des IT-Dienstleistungssektors. Schließlich spielt hier Kreativität und Individualität eine wichtige Rolle, Leistungen „von der Stange“ sind eher die Seltenheit. Um zu beschreiben, wie hier dennoch ein formaler Rahmen nach Stufe 3 aussehen kann, bietet sich das Modell des Gewerks an. Gewerke stellen einen fachlich klar beschriebenen Leistungsumfang dar – also beispielsweise, was ein Stück Software können soll. Dabei ergeben sich für den Auftraggeber einige Herausforderungen und Risiken. Denn Softwarekomponenten oder ein Projektmanagement eindeutig und unmissverständlich zu beschreiben, erfordert viel Know-how und Erfahrung bei Erstellen von Spezifikationen.

Der Unterschied zwischen Services und Dienstleistungen

Angemessener erscheint das Modell „Service“, das vom meist synonym verwendeten Begriff „Dienstleistung“ abzugrenzen ist. Bei einer „Dienstleistung“ muss sich der Auftraggeber selbst um vielfältige Aktivitäten kümmern – von der Planung über die Besetzung der Aufgaben und die Steuerung bis zur Qualitätssicherung und Haftung.

Ein „Service“ hingegen stellt eine klar spezifizierte Dienstleistungsart dar. Der Auftragnehmer bietet diese auf Anforderung zu einem vereinbarten Preis an, er steuert sie selber und erbringt sie in nachprüfbarer Qualität.

Umsetzungsmöglichkeiten in der Praxis

Wie realistisch stehen die Chancen, ein industrialisiertes Externenmanagement in der Praxis zu etablieren? Zu den zentralen Fragen zählt dabei, wie exakt sich Spezifikationen für den Einkauf erstellen lassen, um die zuverlässige Lieferung der gewünschten Leistungen sicherzustellen. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass zur typischen Grundstruktur auf der einen Seite ein Fachbereich zählt, dem die IT auf der anderen Seite auf verschiedenen Ebenen unterstützend zur Seite steht. Beide Seiten arbeiten dabei eng miteinander verzahnt. Somit besteht die Herausforderung für die Branche darin, klare Prozesse zu schaffen, um die Voraussetzungen für eine Industrialisierung des Dienstleistereinkaufs zu erfüllen.

Verbesserte Effizienz des Externenmanagements

Einige große Unternehmen haben bereits gezeigt, dass ein Dienstleistereinkauf in industriellem Maßstab machbar ist und sich damit die Effizienz des Externenmanagements nachhaltig verbessern lässt. Jenseits dieses Idealszenarios bieten aber die Evolutionsstufen eins und zwei ausreichend Optimierungsmöglichkeiten. IT, Fachabteilungen und der Einkauf können anhand dieser Leitlinien ihre Prozesse verschlanken, die Verwaltung vereinfachen und so am Ende auch die Kosten verringern.

Der Autor: Oliver Grohmann ist Leiter Supplier Management bei der metafinanz Informationssysteme GmbH.

  • Koordinierter Dienstleister-Einkauf: Ein ständiger Optimierungskreislauf, der mit dem neuen Supplier beim Projekteinsatz beginnt und über die Portfolioanalyse, die Bewertung und die Kategorisierung bis zum letzten Schritt des selektiven Umsourcings reicht.
  • Übergang vom Maverick Buying mit vielen ungemanagten Lieferanten zum kontinuierlich gemanagten Dienstleister-Netzwerk, das aus überwiegend strategischen und einem kleinen Teil nicht-strategischer Dienstleister besteht.
  • Die Dienstleister bieten spezifizierte Dienstleistungsarten an, die als Services bezogen werden können. Aus Auftraggebersicht können diese Services ähnlich einfach wie in einem App-Shop bezogen werden.
  • Das Verhältnis zwischen Auftraggeber und Dienstleister lässt sich mit dem Prinzip einer Autowerkstatt vergleichen: Der Auftragnehmer kümmert sich um die gesamte Leistungserbringung in der definierten Qualität zu einem vereinbarten Preis.
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