Dienstleister oder Entscheider?

Derzeit sind Finanzchefs gefragter denn je, schließlich ist in Zeiten knapper Kassen kaum etwas so wichtig wie das Haushalten. Im Mittelstand sind die entsprechenden Erwartungen besonders groß und wandeln sich ständig. Finanzchefs mittelständischer Betriebe müssen die Unternehmensstrategie absichern, deren Umsetzung gewährleisten und begleiten. Da ist es nicht leicht, Prioritäten zu setzen. Sollen sie vor allem planen? Entscheiden? Umsetzen? In der Studie „Die Zukunft des CFO im Mittelstand" untersucht Deloitte, welche Anforderungen mittelständische Betriebe an die Arbeit ihrer Finanzchefs stellen - und wie CFOs diesen gerecht werden können. Das Deloitte-Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg befragte dazu 42 CFOs aus deutschen mittelständischen Betrieben über ihren Arbeitsalltag. "Die Bedeutung des CFO in der heutigen Praxis sollte nicht unterschätzt werden. Seine Rolle hat sich vom "obersten Buchhalter" und Kontrolleur zum Strategen gewandelt, er ist aktiver Part des unternehmerischen Willensbildungsprozesses. Sie gestalten z.B. Standortverlagerungen, Auslandsinvestitionen oder Unternehmensaufkäufe maß;geblich mit. Angesichts eines derart breiten Aufgabenfelds ist es unerlässlich, ein klares Rollen- und Zuständigkeitsprofil zu entwickeln", erläutert Herbert Reiß;, Leiter des Mittelstandsprogramms bei Deloitte.

Groß;e Aufgaben, kleine Hindernisse

Welche Aufgaben und Handlungsspielräume ein CFO hat, hängt stark von der Besitz- und Leitungsstruktur eines Betriebs ab. Nach Ansicht der Befragten folgen Eigentümer, die ihren Betrieb selbst führen, häufiger ihrem Bauchgefühl als Kennzahlen - bei angestellten Geschäftsführern ist das Gegenteil der Fall. Entsprechend sind die Finanzchefs einmal eher Dienstleister, Berater und "Gewissen" ihrer Chefs oder sie sind als Treuhänder der Eigentümer eingesetzt und beraten diese, so dass sie nicht selten ein Gegengewicht zum angestellten Unternehmenschef bilden.

In beiden Fällen ist die Arbeit der CFOs bedeutsam für den Unternehmenserfolg - doch das wird nicht immer anerkannt. Obwohl rund 90 Prozent der befragten Finanzchefs fester Teil des strategischen Planungsprozesses sind, ist ihr Einfluss häufig nur selten so groß; wie bei Vertretern aus Einkauf, Entwicklung oder Fertigung. 27 Prozent klagen über die mangelnde Bereitschaft anderer Führungskräfte, ihre Beiträge aufzunehmen; 33 Prozent sagen, sie würden durch hohen Abstimmungsaufwand behindert.

Strategisches Controlling häufig "größ;te Baustelle"

Bei der Umsetzung von Strategien sehen sich die CFOs einer weiteren Herausforderung gegenüber - der Vielschichtigkeit ihrer Arbeit. 80 Prozent der Befragten beurteilen die Komplexität ihrer Aufgaben als hoch oder sehr hoch, eine Folge davon, dass mittelständische Unternehmen oft viele Wertschöpfungsschritte selbst leisten. Doch das hierfür erforderliche strategische Controlling ist häufig die größ;te Baustelle der Finanzchefs: Obwohl 52 von ihnen das Controlling als ihre wichtigste Aufgabe nennen, ist die entsprechende Funktion in den meisten Betrieben unterentwickelt - fast alle Befragten sehen bei der vorausschauenden Unternehmensplanung und -steuerung den mit Abstand größ;ten Handlungsbedarf.

"Viele Unternehmen betrachten eine strategische Weiterentwicklung ihrer Finanzfunktionen als die wichtigste mittelfristige Aufgabe. Wie groß; das Interesse ist, zeigt sich schon an der hohen Rücklaufquote von 44 Prozent, die zur Studienteilnahme mit mehrstündigen persönlichen Gesprächen gewonnen werden konnten", ergänzt Dr. Elisabeth Denison, Leiterin Research Deutschland bei Deloitte.

Geplantes Handeln ist gefragt

Die Studie zeigt, dass die Arbeitsbelastung von Mittelstands-Finanzchefs weiter wächst. Deshalb sollten sie die Strukturen ihres Arbeitsbereichs anpassen und Abläufe verschlanken, um sich Freiräume für die Entwicklung eines strategischen Controllings zu schaffen. Hierbei sollten sie stets als Treiber auftreten, sowohl bei der Beschreibung als auch bei der Bearbeitung von Handlungsfeldern. Denn nur als "Macher" können sie sich in der Geschäftsleitung ausreichend Gehör verschaffen. "Für eine Neuausrichtung ihrer Arbeit müssen CFOs entsprechende Maß;nahmen genau planen und zügig umsetzen. Am besten mithilfe einer Roadmap, die Aufgaben, Zeiten und Kosten ausweist. Die nötigen Veränderungen können sonst nur selten zügig bewältigt werden, meist dauert das ein Jahr oder länger. Eine Roadmap hilft, auch über längere Zeit hinweg das Ergebnis nicht aus den Augen zu verlieren", so Reiß;.

Info: www.deloitte.com/de/

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